Виды конфликтов в менеджменте: виды, функции и формы разрешения конфликтов — Студопедия

виды, функции и формы разрешения конфликтов — Студопедия

Важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.

Конфликт — это ситуация, в которой цели и интересы одних людей противоречат целям и интересам других людей. Конфликт возникает при столкновении несовместимых действий. Несовместимые действия могут возникнуть у индивида, в группе, в нации; такие конфликты называются внутриличностными, внутригрупповыми или внутринациональными. Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Принято выделять четыре основных типа конфликта:

1. Внутриличностный конфликт — Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт — Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

3. Конфликт между личностью и группой — Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями.

4. Межгрупповой конфликт-Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

По своему внутреннему содержанию конфликты делятся на рациональные и эмоциональные. Рациональные конфликты охватывают сферу разумного, делового взаимодействия, перераспределения ресурсов и совершенствования управленческой или социальной структуры. Такие конфликты, как правило, не бывают острыми или затяжными. При эмоциональном конфликте агрессия переносится с причины конфликта на личности, первоначальная причина часто забывается, а участники действуют на основе личной неприязни. Развитие таких конфликтов непредсказуемо, и в большинстве случаев они неуправляемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежание дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Конфликты в менеджменте и способы их разрешения (стр. 1 из 2)

Содержание

1. Типы конфликта. 3

2. Причины конфликта.. 5

3. Управление конфликтной ситуацией.. 8

Структурные методы разрешения конфликта. 8

Межличностные стили разрешения конфликтов. 9

Список литературы… 13

1. Типы конфликта.

Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Для того, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа.

· Внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.

· Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

· Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

· Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

2. Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

· Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

· Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

· Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

· Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

· Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

· Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

3. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Понятие и виды конфликтов



Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Человек вступает в конфликт в значимой для его ситуации и только тогда, когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив выхода из него.

Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.

Конфликтовать в организации могут:

• отдельные люди – межличностный конфликт;
• группы – межгрупповой конфликт. Например, конфликты между линейным и штабным персоналом, страшим и младшим поколением, группами с различными целями и т.п.;
• люди и группы. Например, руководитель и группа подчиненных, клиент и группа продавцов и т.п.;
• личность – внутриличностный конфликт.

Причины конфликта, отражающие его природу, не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления. К наиболее общим причинам можно отнести представленные на рис. 1.

Спектр конфликтов достаточно разнообразен. Существуют различные подходы к классификации конфликтов. К наиболее традиционному подходу, определяющему различные виды конфликтов, относят классификацию по следующим признакам: по причинам, по участникам, по степени открытости, по последствиям (см. рис. 2).

При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.

Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга стилем поведения.

Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или взглядов. Его интенсивность повышается с увеличением количества вариантов решения, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходом конфликта и восприятием важности его источника. Например, конфликт действий человека с его внутренними ценностями и т.д.

В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Наиболее распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт — как правило, это столкновение между частями или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. д.

Рис. 1 Основные причины, влияющие на природу конфликта

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-производственную или эмоциональную основу. Носит интенсивный характер. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны.

Первопричина «тлеющих», скрытых конфликтов — человеческие отношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

Рис. 2 Виды конфликтов

Функциональные конфликты имеют несколько положительных последствий:

• обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;
• сводятся к минимуму трудности в реализации решений — враждебность, несправедливость, необходимость поступать против воли;
• в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к противостоянию;
• уменьшается возможность проявления группового мышления и синдрома покорности;
• улучшается качество принятия решений, выявляются разные точки зрения, через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до их проявления.

Дисфункциональные конфликты – это конфликт, приводящий к негативным последствиям:

• вызывать неудовлетворенность;
• ухудшение морально-психологического климата в коллективе;
•  сворачивание сотрудничества;
• рост текучести кадров;
• снижение производительности;
• нарастание враждебности и формирование образа врага;
• стремление к победам, а не решению проблем и т.д.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (см. табл. 1).

Таблица 1 Функции конфликтов

Типы и причины конфликтов. Управление конфликтной ситуацией — Студопедия

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает на своем и мешает другой стороне отстоять свою позицию.

Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются избегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых случаях полезны. Иногда конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, кроме того, может привести к повышению эффективности планов, стратегий и проектов.

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Один из наиболее распространенных из них – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования – не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.

Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.

Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен соблюдать их. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.

Часто в основе межгруппового конфликта лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными группами внутри организации.

Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременное разрешение, может переходить в другой, более тяжелый.

Причинами конфликтав основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.

Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчиненному или группе почти неизбежно ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей работе одного подразделения или человека. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером.

Определенные типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается.

Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских бюро, университетов, люди искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают возле себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматичными чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновению конфликтов.

Неудовлетворительная коммуникация является причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно довести до сведения подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведет к конфликту.

Методы управления конфликтными ситуациями:

Структурные методы управления конфликтной ситуацией – это прежде всего разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе – одно из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчиненные все хорошо уяснили.

Координационные и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны быть четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчиненные должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, т.е. должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией. Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, премии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

Известно пять основных межличностных стилейразрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение.Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцирую возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай только о хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль», показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Специалисты подтверждают эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. Исследования показывают, что в высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они ищут решение, пока, наконец, не находят его. Они также стараются предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Тема 5: Кадровая служба и кадровое делопроизводство

План:

основные методы и варианты действий

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• 
  стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• 
  отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• 
  невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• 
  дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

***

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

***

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

47. Конфликты в менеджменте; виды конфликтов.

Под
конфликтом
в современном менеджменте подразумевается
столкновение противоположно направленных
целей, интересов, по­зиций, мнений или
взглядов субъектов взаимодействия. Под
субъектами взаимодействия мы понимаем
любых участников конфликтной ситуации
(индивидуумы, рабочие группы, организации
и т.п.)

Неконструктивный
(непродуктивный)
конфликт — это столкнове­ние интересов,
решение которых противоречит целям
управления организации.

Продуктивный
(конструктивный)
конфликт положительно влияет на
эффективность системы управления, так
как направлен на реше­ние задачи
управления организацией, а не противоречий
в межлич­ностных отношениях.

Внутриличностный
конфликт: — 
человек, стремящийся к разным целям,
должен выбрать вариант поведения, ощущая
при этом внутренний разлад, который
влияет на его поведение; —  конфликт
может возникнуть и тогда, когда требования
по службе противоречат взглядам,
ценностям человека.

Межличностный
конфликт —
это противоречие между интереса­ми
двух личностей с применением некорректных
форм борьбы. Он имеет три основные формы:

• форма борьбы за
ресурсы; • форма борьбы за вознаграждение;
• форма личной неприязни, которая обычно
проявляется только в неблагоприятных
условиях деятельности и вызывается
личными качествами и привычками
конфликтующих сторон.

Конфликт
между личностью и группой —
это несовпадение интере­сов индивидуума
и рабочей группы, в которую он включен
или с ко­торой он вынужден сотрудничать.
Данный тип конфликта проявля­ется в
двух формах: • горизонтальная, когда
индивидуум не соблюдает групповые
нор­мы поведения, например работает
больше или меньше, чем принято; •
вертикальная форма, когда менеджер
принимает решения, не одобряемые рабочей
группой, и наоборот (руководитель по
объек­тивным причинам снижает зарплату,
а работники в ответ уменьшают
производительность труда).

Межгрупповой
конфликт —
это противоречие интересов отдель­ных
групп, которое может реализовываться
в четырех формах.

1. Форма, вытекающая
из трансформации поведения личности
при деятельности в неформальной группе
в виде сдвига к риску и агрессивности.

2.
Линейно-штабная форма. Ее причина лежит
в том, что в любой организации линейные
руководители зачастую более опытны и
кон­сервативны, а штабные — более
квалифицированы в своей области.

3.
Межгрупповая дискриминация. Чаще эта
форма проявляется в виде внутригруппового
фаворизма, т.е. стремления любым способом
благоприятствовать своей группе в ущерб
другой.

4. Организационная
форма. Это столкновение противоположных
позиций вне зависимости от целей групп,
которые могут и совпадать. Речь здесь
идет о столкновениях не продуктивных,
а имеющих не­этичный характер. Свою
позицию при этом доказывают не расчетами,
а мо­ральной дискредитацией оппонентов.

48. Процесс изменений в организации и управление им.

Важной
проблемой современного менеджмента
является проце­дура управления
организационными изменениями. Под
организаци­онными
изменениями
в менеджменте принято понимать введение
инноваций в управлении персоналом,
необходимость которых вызывается
постоянным процессом адаптации
организации к требованиям внешней и
внутренней среды. Незначительные
коррекции в проце­дурах и операциях
постоянно происходят во всех организациях.
Всю совокупность причин организационных
изме­нений можно условно разделить
на три большие группы:

1) изменение внешних
условий работы; 2) появление более
эффективных вариантов выполнения
управ­ленческих задач; 3) бюрократизация
аппарата управления.

Диагностическими
признаками, делающими необходимость
из­менений, являются:

• ухудшение или
стабилизация показателей эффективности
раз­вития организации без видимых
внешних причин;

• проигрыш в
конкурентной борьбе;

• неаргументированный
протест против любых инноваций;

• в организации
не действуют процедуры отмены
неэффектив­ных управленческих решений;

• наличие явного
разрыва между формальными обязанностями
персонала и его конкретной работой;

• при высокой
частоте наказаний практически не имеют
место поощрения;

• явное нежелание
способных работников занимать руководя­щие
посты;

Основными
объектами организационных изменений
чаще всего яв­ляются цели деятельности
персонала, структура управления
организа­цией, технология трудовой
деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные
изменения должны приводить к положи­тельным
результатам, иначе их просто не следует
проводить.

Роль менеджера в
управлении организационными изменениями
очень значительна. Данная трудовая
деятельность менеджера обычно четко
распадается на четыре стадии:

I — поиск инициаторов
нововведений, т.е. лиц, для которых
ор­ганизационные изменения —
положительное явление;

II — формирование
рабочих групп, реализующих организа­ционные
изменения;

III — проверка
эффективности рабочих групп;

IV
— контроль проведения организационных
изменений. На
стадии I
менеджер в качестве инициаторов обычно
при­влекает так называемых маргинальных
лиц или аутсайдеров нефор­мальных
групп.

Основные
причины сопротивления персонала
организационным изменениям можно свести
к трем основным мотивам.

Во-первых,
у многих возникает чувство неопределенности
своего положения в будущем. Большинство
людей при этом склонно оцени­вать
свои перспективы пессимистично.

Во-вторых,
при изменениях у персонала часто
возникает ощуще­ние потерь. Исчезают
какие-то привычные неформальные
отноше­ния, положительные моменты,
при этом, обычно не замечаются, а
отрицательные воспринимаются в
гипертрофированной форме и т.п.

В-третьих, из-за
действия мотивов энергосбережения
персонал не же­лает терять уже
устоявшиеся трудовые навыки ради
неизвестных новых.

Существует
ряд отработанных в практике менеджмента
принципов
управления организационными изменениями,
которые позволяют сни­зить уровень
сопротивления персонала:

• изменения нельзя
начинать при временной напряженности
в работе;

• изменения
не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация
об изменениях обязательно должна
исхо­дить от авторитетного источника;

• необходимо
любым способом заинтересовать в
изменениях ли­деров неформальных
групп;

• в отдельных
случаях следует в гласной форме угрожать
отдель­ным лицам санкциями за
сопротивление изменениям.

Типология конфликтов в менеджменте. Конфликто-компетентность менеджера

Виды конфликтов в менеджменте рассматривают на различных уровнях: психологическом, социально-психологическом и социальном.

В психологии этот аспект рассматривается столкновением противоположно направленных и несовместимых друг с другом закономерностей. Они формируются в сознании отдельного индивида, в межличностных отношениях или в межличностных взаимодействиях индивидов или групп людей, которые связаны с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Виды конфликтов в менеджменте — классификация Различают такие виды конфликтов: межличностный, внутри личностный, между группой и личностью, между группами людей (межгрупповой), социальный.

Межличностный конфликт — это самый распространенный из видов конфликтов. Зачастую — это определенная борьба за ограниченные материальные средства, ресурсы, время использования оборудования, производственные площади и т.д.

При внутри личностном конфликте участниками являются вовсе не люди, а разнообразные психологические факторы: мотивы, потребности, чувства, ценности. Этот вид конфликтов может проявляться в различной форме. Наиболее распространенная форма — ролевой конфликт. Это когда человеку предъявляют противоречивые требования. Допустим, человек примерный семьянин, а его обязали выполнять работу сверх нормы. Т.е. ему приходится отказываться от времяпровождения с семьей в пользу работы.

Еще один из видов конфликтов в менеджменте — это конфликт между личностью и группой. Группой людей выставляются определенные нормы общения и поведения. И если кто-то из участников группы не соблюдает их, то тем самым провоцирует конфликт. Конфликт между группой и руководителем так же является распространенным конфликтом этого типа. Управление конфликтами этого типа изучены достаточно хорошо.

Межгрупповой конфликт — это еще один из видов конфликтов. Чаще всего в организации идет подразделение на неформальные и формальные группы. И между этими группами могут возникать конфликты. Еще один из таких разновидностей конфликтов в менеджменте является социальный конфликт — это тот случай, когда субъекты преследуют свои определенные цели, противореча друг другу. Это выражается в столкновении интересов различных социальных общностей — наций, классов, социальных институтов, государств и т.д1.Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению.

Это стиль «проигрыш — проигрыш» в межличностном конфликте. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту развиваться и дальше, или он может быть связан с неприятием напряженности или расстройства. Последовательное использование этого стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.

2. Разрешение конфликта силой — характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но в нем абсолютно игнорируется учет позиций другой стороны.

Это стиль «выигрыш — проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать значительной властью или физической силой. Как и в предыдущем случае об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатлением.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество также называют сотрудническим стилем. Он отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

Этот стиль обозначен в предложенной модели как «выигрыш — выигрыш». Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у руководителя. Как правило, такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное впечатление, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно к создавшейся ситуацию — и, в случае действительно острого и важного конфликта, решать быстро и умело, управляя и координируя действия всех его участников.

4. Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

Это стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализовать желания других.

Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно. Но, однако, данные индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и не имеющие большого авторитета как руководители.

5. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Это стиль «непроигрыш — проигрыш».

Какие методы управления конфликтами являются лучшими?

Конфликты неизбежны, когда многие люди будут работать вместе. Конфликт определяется как «разногласия или разногласия между двумя или более сторонами». Конфликты нужно разрешать эффективно. Не только важно разрешить конфликт, но и не менее важно гарантировать, что стороны, вовлеченные в конфликт, не окажутся без надобности в каком-либо эмоциональном стрессе во время процесса разрешения конфликта.Установление баланса между разрешением конфликта для поиска решения и поддержанием эмоционального благополучия вовлеченных людей будет иметь решающее значение для успешного управления конфликтом.

Следовательно, важно четко понимать, что такое конфликт, почему возникает конфликт, проблемы в разрешении конфликтов и различные методы разрешения конфликтов.

Есть два взгляда на конфликты или так называемые различия во мнениях между людьми. Традиционная точка зрения гласит, что «конфликты — это плохо, и их следует полностью пресекать», а новая современная точка зрения гласит, что «конфликты могут быть конструктивными и хорошими, и следует поощрять различные способы мышления, чтобы получить множество идей и решений проблем».

Давайте подойдем к управлению конфликтами с идеей, что конфликты могут быть полезны для команды. Таким образом, для эффективного управления конфликтами необходимо создать правильную атмосферу, которая дает людям возможность мыслить оригинально и побуждает их без страха высказывать свои предложения и мнения. И участников поощряют разрешать конфликты между собой очень открытым и коллективным умом. Людям необходимо подняться над своими личными эмоциями при разрешении конфликтов, и им нужно думать о конечных целях проекта или работать в тесном сотрудничестве.Менеджер должен вмешиваться в разрешение конфликта, когда вовлеченные члены команды не могут разрешить его самостоятельно.

Некоторые из источников конфликта включают разногласия по графикам, стоимости, приоритетам, техническим мнениям, ресурсам, административным процедурам и личным качествам. Следует полностью избегать конфликтов, связанных с личностью.

Вот некоторые из методов разрешения конфликтов:

1. Решение проблем / Сотрудничество / Противостояние

В этом методе люди, участвующие в конфликте или имеющие разные мнения, они выходят вперед, чтобы обсудить проблема под рукой с очень открытым умом.Они сосредоточены на разрешении конфликта и поиске лучшей альтернативы / решения для команды. Они обсуждают, поднимаясь над личными эмоциями с единственной целью найти то, что лучше для команды. Это приводит к беспроигрышному результату. Здесь все сотрудничают.

2. Компромисс / примирение

Иногда для определенных конфликтов вовлеченным сторонам будет необходимо подумать о срединном пути, когда обе стороны решают отказаться от чего-то и найти решение.Такое решение будет временным на данный момент и не является долгосрочным. Это приводит к проигрышному результату, поскольку обе стороны могут чувствовать, что что-то потеряли.

3. Отказ от обсуждения

В некоторых ситуациях одна из сторон конфликта может принять решение отказаться от обсуждения и согласиться с мнением другого человека. Или в какой-то ситуации одна из сторон может решить полностью избежать конфликта, сохраняя молчание.Это хорошо работает в ситуации, когда одна из сторон конфликта эмоционально заряжена или злится. Следовательно, избегание любого разрешения конфликта обеспечивает период «остывания» для вовлеченных людей, чтобы они могли позже вернуться для значимого разрешения.

4. Принуждение / Конкуренция

В некоторых ситуациях лицо, обладающее властью и властью, может навязать свое мнение и разрешить конфликт, не давая никаких шансов другой стороне / лицу. Это приводит к результату выигрыша-проигрыша.Кто-то может в конечном итоге почувствовать себя проигравшим, а другой авторитетный человек может почувствовать себя победителем. Эту технику можно использовать, если мы видим, что конфликты не нужны и в основном деструктивны для команды.

5. Сглаживание / адаптация

Это метод, который используется, когда кажется, что атмосфера наполнена опасениями / недоверием между вовлеченными сторонами. И никто не выступает за разрешение конфликта. В таких сценариях одна из сторон может взять на себя ответственность и попытаться сгладить обстановку, используя приятные слова, делая упор на моментах соглашения и преуменьшая значение разногласий.Это может работать как катализатор, чтобы устранить дискомфорт между вовлеченными сторонами, создавая чувство доверия и побуждая их выступить и разрешить конфликт.

.

Управление конфликтами — понимание конфликтов и способы их предотвращения

Несходство интересов, мыслительных процессов, потребностей, взглядов людей приводит к конфликту. Это определяется как столкновение между людьми, приводящее к словесным разногласиям, физическим оскорблениям и напряженности. Конфликт никогда не дает решения проблемы, а только ухудшает ситуацию. Это приводит к неуважению среди людей, снижает продуктивность, и люди часто теряют мотивацию после драки.

Конфликты необходимо предотвращать в нужное время, чтобы избежать напряженности и других неблагоприятных последствий. В таком сценарии на помощь приходит управление конфликтами.

Управление конфликтами включает в себя шаги, предпринимаемые для предотвращения конфликта в нужное время, а также помогает разрешить его эффективным и плавным образом . Никакой конфликт не может начаться сам по себе. Должно быть событие или инцидент, чтобы вызвать то же самое. Посредством управления конфликтами человек фактически обнаруживает возможные события, которые могут привести к конфликту, и старается изо всех сил избегать их.

Давайте разберемся с управлением конфликтами на примере.

Дженни и Джо были частью команды брендов, возглавляемой Томасом. Дженни и Джо никогда не ладили, и Томас хорошо знал этот факт. С самого начала Томас тщательно обозначил ключевые области ответственности как для Дженни, так и для Джо. Он строго проинструктировал их обоих не вмешиваться в работу друг друга и общаться по электронной почте с пометкой ему копии. Что на самом деле пытается здесь сделать Томас? Он просто пытается избежать конфликта между Дженни и Джо, чтобы они могли проявить себя как можно лучше и не тратить свое время и энергию на борьбу.

Очень важно понимать факторы, которые могут привести к конфликту. Человек должен учитывать все события, которые инициируют борьбу за эффективное управление конфликтом. Обсуждение имеет большое значение для предотвращения конфликтов. Прежде чем реализовывать любую новую идею, обязательно обсудите ее со всеми, кто имеет к ней отношение. Слушайте, что говорят другие люди, и примите во внимание их мнение. Игнорирование чьих-либо взглядов может привести к драке. Никакие два человека не могут мыслить одинаково, но всегда разумно найти золотую середину, учитывающую интересы всех.Не оставляйте без внимания ни один вопрос, а обсудите его, когда присутствуют все участники. Никогда не критикуйте и не высмеивайте кого-либо, поскольку это ведет к конфликту. Будьте хорошим и эффективным слушателем. Приветствуйте всех теплой улыбкой. Люди не должны быть слишком жесткими и иногда должны научиться идти на компромисс. Не создавайте обстановку, которая может привести к разногласиям. На рабочих местах необходимо поддерживать прозрачность на всех уровнях, и должен быть единый контактный пункт для решения проблем отдельных лиц.Подчиненные должны иметь свободный доступ к начальству, чтобы избежать недоразумений. Человек не должен произносить ни одного слова, которое могло бы задеть чувства других людей. Если вы столкнетесь с какой-либо ситуацией, которая вам не подходит, не распространяйте слухи; вместо этого сядьте с другими вовлеченными людьми и как можно скорее уладьте различия. Избегайте злословия, так как это одна из самых веских причин для конфликтов .

Всегда спрашивайте себя, пойдет ли вам бой на пользу? Чего вы добьетесь в боях? Никогда не провоцируйте других на драку, так как это только создаст негативную среду и усугубит напряженность.Не всегда поддерживайте друга и выступайте против человека, которого вы не знаете. Отстаивайте то, что правильно, и всегда поправляйте другого человека, если он ошибается, но вежливо. Даже если конфликт не касается вас, не игнорируйте, вместо этого немедленно вмешивайтесь, чтобы умиротворить людей . Будьте хорошим посредником и старайтесь решать проблемы, не забывая обо всех.

Управление конфликтами помогает людям понять причины конфликта и помогает предотвратить его в нужный момент .

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Управление конфликтами | Правильное решение конфликтов

Когда люди собираются вместе, часто возникают мелкие или серьезные конфликты. Даже если сотрудник не начинает с плохих намерений, могут выявиться неожиданные факторы, которые усугубят ситуацию, которая ранее была безвредной. Эти коммуникационные конфликты отнюдь не редкость. Чтобы справиться с конфликтом, необходимо выявить ошибки связи.

Иная ситуация, если нет рационально понятных причин конфликта.Иногда конфликты возникают просто потому, что сталкиваются разные личности, и люди не могут быть вместе без проблем. Эти проблемы с отношениями являются человеческой природой, и их трудно избежать. Это делает еще более важным работать с осмысленными шагами по управлению конфликтом, когда сталкиваются две разные личности.

Если дело не в личностях, то это может быть роль участника , которая может вызвать конфликт. В группе людей, как в профессиональной команде, вы автоматически берете на себя разные роли — запланированные или незапланированные.Время от времени вас могут подталкивать к роли, которая вам не нравится (пример: , исходя из опыта работы, руководство может видеть кого-то в роли менеджера отдела в будущем, однако сам сотрудник не считает себя таковым. обладают лидерскими качествами ). Сотрудник видит себя в роли, отличной от назначенной ему роли — возникает конфликт человек-роль .

Ситуация аналогична конфликту мощности . Это часто возникает, когда сотрудники, занимающие одинаково высокие должности, должны работать вместе.Конфликт возникает из-за того, что один человек считает, что он должен быть выше другого. Однако другой человек также считает себя выше. Это создает борьбу за власть, от которой никто не хочет отказываться.

Могут быть и рациональные причины конфликта. Как в личной, так и в профессиональной жизни взгляды могут различаться внутри группы. Проблема часто вызвана разными точками зрения. Следовательно, материальный конфликт возникает, когда, например, кто-то хочет преследовать различные решения или цели.

Конфликт ценностей , с другой стороны, касается взглядов и убеждений участников. Часто они возникают в результате таких вопросов: как действовать в ситуациях? Какие меры следует принять? Если при ответе на эти вопросы возникают разные убеждения, это иногда может привести к конфликтам, поскольку никто не любит идти на компромисс в отношении своих ценностей. Это затрудняет достижение решения. В этом случае должно вмешаться управление конфликтом, чтобы ситуация не обострилась.

.

Советы по управлению конфликтами для профессионалов

Конфликт возникает, когда люди высказывают разные мнения или имеют разные интересы, взгляды и даже восприятие. Непонимание между людьми и столкновения эго также приводят к конфликту. Конфликт может возникнуть в любое время и в любом месте, когда люди не хотят приспосабливаться друг к другу и непреклонны в своих взглядах и мыслительном процессе. Надо понимать, что конфликт никому не идет на пользу, а ведет только к разногласиям и недовольству.Следует строго избегать конфликтов на рабочих местах, поскольку это снижает производительность труда рабочих и они не могут сосредоточиться на своей работе. Это напрасно тратит время и силы, и сотрудник всегда беспокоится и беспокоится, и ему не нравится его работа.

Необходимо принимать меры для предотвращения конфликтов в офисах в нужное время, чтобы избежать ненужной напряженности и дисгармонии. Сотрудники должны уделять больше внимания продуктивному производству, а не ненужным конфликтам друг с другом. Профессионал должен стараться изо всех сил, чтобы избежать конфликтов и их негативных последствий.

Давайте рассмотрим несколько полезных советов по управлению конфликтами для профессионалов .

• Убедитесь, что ваше общение является эффективным и впечатляющим: Никогда не играйте словами и не делитесь случайными мыслями с другими, вместо этого используйте корпоративный жаргон и профессиональную терминологию для лучшего понимания. Если вы сами не понимаете, чего ждете от коллеги по работе, другой человек никогда не сможет понять, о чем вы собираетесь сообщить.Будьте очень точными, но убедительными. Содержание должно быть актуальным и разумным. Избегайте уничижительных предложений и непристойных замечаний, поскольку это считается строго непрофессиональным. Не применяйте на работе случайный подход.
• Будьте хорошим и терпеливым слушателем: Никогда не спешите со своим вопросом между презентациями или семинарами, так как это серьезно оскорбляет докладчика и вызывает недовольство. Подождите, пока ваша очередь говорить. Не совать нос в чужой разговор. Никогда не вмешивайтесь в работу друг друга.Пусть у ваших коллег будет немного места. Всегда слушайте и другого человека, а затем решайте, что правильно, а что нет.
• Не всегда полагайтесь на устное общение на рабочем месте: Специалисты должны общаться с помощью электронной почты, поскольку это более надежно и прозрачно. Убедитесь, что электронная почта отмечена для всех связанных участников, чтобы все были на одной линии и получили общую картину. Позаботьтесь о теле письма, его стиле и шрифте. Будьте прозрачны в своем общении.Никогда не общайтесь с людьми по отдельности, поскольку люди чувствуют себя обделенными и начинают ссориться друг с другом. Деловое общение должно происходить на открытом форуме с приглашением всех участников.
• Профессионалы должны выработать привычку использовать на работе планировщики, органайзеры и настольные календари: Вы не можете запомнить все до единого, поэтому всегда рекомендуется записывать моменты, чтобы не забыть важные вещи. Обведите даты в настольном календаре, когда вам нужно отправить важный отчет своему начальнику или вам нужно пойти на встречу, и разместите его прямо перед собой.Это предотвратило бы ненужный стресс и конфликты. Никогда не приходите на собрание без ручки и бумаги. Позже это будет вас беспокоить.
• Необходимо тщательно следить за высотой тона и тоном: Не используйте слишком низкий уровень, иначе другие не смогут вас правильно понять. Никогда не кричите и не грубите своим коллегам. Крик не решает проблем и серьезно идет против вас. Смягчите свою речь, но будьте убедительны. Профессионалы должны следить за своим акцентом, правильным произношением, пунктуацией, паузами и т. Д., Чтобы речь была впечатляющей, а окружающие могли внимательно ее слушать.
• Примите позитивное отношение: Не всегда находите недостатки в другом человеке и предполагайте, что он всегда неправ. Слушайте также его версию истории и никогда не недооценивайте своего сослуживца. Если вы не согласны с другим человеком, не начинайте спорить, вместо этого сядьте с ним лицом к лицу, обсудите и дайте ему понять вашу точку зрения. Он будет счастлив. Прежде чем идти в офис, оставьте свои личные проблемы в стороне и всегда держите личные интересы в стороне.Найдите причины для счастья, поскольку негативные мысли всегда приводят к конфликтам и разногласиям. Вы не можете плохо вести себя с коллегами только потому, что у вас домашнее настроение.
• Никогда не критикуйте никого и не заставляйте его чувствовать себя маленьким: Если он сделал что-то не так, заставьте его осознать свои ошибки, а не высмеивать его. Исправляйте его, где бы он ни был, но вежливо. Он будет уважать вас и смотреть на вас в будущем. Все равны, и нужно уважать своих коллег по работе, чтобы заслужить уважение взамен.
• Предпочитайте конференц-зал, зал заседаний или любое подходящее место для презентаций, семинаров и дискуссий: Избегайте общения в таких местах, как рабочие станции, кафетерий, детские площадки или другие шумные места, поскольку шум мешает и вызывает недоразумения и путаницу. Не говорите просто ради речи.
• Профессионал должен избегать обвинений на работе: Научитесь осознавать свои обязанности и не всегда обвинять других в своих ошибках.Никогда не перетаскивайте проблемы и будьте немного снисходительнее. Не всегда ждите, что другие подойдут к вам и признают свои ошибки. Проявите инициативу и первым извинитесь. Он работает и разрешает серьезные конфликты, а также улучшает отношения между людьми. Убейте свое эго на рабочем месте.
• Начальство должно обеспечить распределение обязанностей между членами команды в соответствии с их ключевыми сферами ответственности и специализацией: Никогда не навязывайте свои решения или взгляды другим.Перед внедрением все необходимо обсудить со всеми. Человек должен быть немного более гибким и адаптироваться на рабочем месте. Никогда не будьте слишком требовательными или жесткими. Вещи не всегда могут быть такими, как вы хотите.
• Будьте беспристрастны на работе: Не отдавайте предпочтение никому только потому, что он ваш друг. Отстаивайте то, что правильно, и выступайте против того, кто ошибается. Не обвиняйте никого только потому, что он вам не нравится. О человеке нужно судить по усердию, которое он выполняет, а не по его внешнему виду или отношениям с вами.
• Никогда не обсуждайте свою работу и обязанности с другими и учитесь сохранять конфиденциальность: Никогда не распространяйте ненужные и беспочвенные слухи о ком-либо. На работе следует строго избегать сплетен и злословия. Поощряйте здоровую конкуренцию на работе и держитесь подальше от споров. Слишком много дружбы на работе — плохо, и этого следует избегать. Не делайте личных одолжений на работе.

Следует избегать конфликтов на рабочем месте, чтобы сотрудники не переносили напряженность в дом и могли делать все возможное, чтобы принести пользу себе и организации.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.